Советом Министров Республики Беларусь совместно с Министерством промышленности Республики Беларусь в течение 2011 и 2012 годов ведется работа по реформированию финансовой структуры крупнейших субъектов хозяйствования. В числе новаторов по внедрению и апробации прогрессивных технологий управления находится ОАО «Интеграл».
Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), - первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования − технологии управления финансами на предприятии.
Сложная многоступенчатая структура ОАО «Интеграл» с широкой филиальной системой как нельзя лучше подходит для адаптации предложенной модели.
Каждое подразделение предприятия вносит свой вклад в конечный финансовый результат (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планирование, отчитываться по результатам.
Разделяя ответственность между подразделениями, руководство ОАО «Интеграл» будет определять, кто и за что на предприятии реально отвечает, получит возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач.
Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений.
У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.
Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов - как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.
Предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.
Ответственность за доходы на предприятии, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыта или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.
Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию [26].
Исходя из вышеперечисленных функций, выделяют четыре основных типа центра ответственности:
центр доходов;
центр затрат;
центр прибыли;
центр инвестиций.
Центр доходов - структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов предприятия в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов.